昨今、世界的な潮流に遅れて日本でも「人的資本経営」が注目されるようになっています。2023年3月期の決算からは、対象企業において人的資本の開示義務が義務化されました。一方で、そもそも人的資本経営とはなにか、なにをどうすればよいかわからないという方も少なくないでしょう。日本では、まだ人的資本経営が十分に広まっているとは言えない状況です。
この記事では、これから人的資本経営に取り組む企業担当者の方に向け、人的資本経営についての概要や注目される背景、メリットについて解説します。また人的資本経営の実践にあたり、サードエイジ世代が鍵となる理由もご紹介いたします。

人的資本経営とは

人的資本経営とは、人材を資本と考え、個々の能力・モチベーションを高めることで、企業価値や競争力を中長期的に向上させる経営手法です。人材を育成するためには、お金や時間がかかるのは言うまでもありません。ですが、人材を資本と考えた場合、それは単なるコストでなく投資と捉えることもできます。人材育成が企業の重要な資本に対する投資と考えるなら、その投資を適切に行うことで、当然ながら企業の価値も高まるのです。

人的資本経営とこれまでの人材戦略との違い

 

日本国内で人的資本経営が注目されるきっかけとなったのは、2020年に経済産業省が発表した「⼈材版伊藤レポート」です。本レポートでは世界的な潮流となっていた、人的資本経営の重要性が強調されています。また本レポートでは、従来の人事戦略と人的資本経営の違いに関して、上図のようにまとめています。
 
従来の人事戦略と人的資本経営の最も大きな違いは、人材についての考え方です。従来の人事戦略では、人材はコストをかけて管理すべき「資源（Human Resource）」（ヒト・モノ・カネ・情報）のひとつと考えます。資源を効率よく使うために、その管理コストもできる限り抑えることが理想とされていました。一方で人的資本経営において人材は、利益や価値を創造し企業価値を高める「資本（Human Capital）」と考えます。人材に投資しその個性を育成・活用することで、企業価値の向上を目指すのが人的資本経営の考え方です。
 
従来の人事戦略と人的資本経営では、雇用の特徴や組織と従業員の関係性なども大きく異なります。従来の人事戦略では、終身雇用や年功序列で人材を囲い込み、従業員もそれに依存していました。一方で人的資本経営では、従業員と組織は互いに成長し選び選ばれる関係です。企業は人材を囲い込むことはなく、多様でオープンな雇用関係が築かれます。

人的資本経営が求められている背景

世界的にはすでによく知られていた人的資本経営が、近年日本でも注目されているのはなぜでしょうか。ここでは、日本において人的資本経営が求められている背景をみていきましょう。

多様な人材や働き方に適応するため

少子高齢化が進む日本では、足りない労働力をカバーするため外国人労働者やシニア世代といった多様な人材が注目されています。自由度が高いフリーランスを選ぶ人も増え、企業もその存在を無視できない状況です。
 
また働き方改革が進む中、時間や場所に縛られない働き方も一般化しました。リモートワークやフレックスタイム制、時短勤務のような働き方を受け入れている企業は、現在では特に珍しくありません。
 
このように人材や働き方が多様化する現代では、これまでの画一的な人材管理がフィットしなくなっているのです。企業が多様な人材や働き方を許容し人材の価値を高めるには、人材を資本と考え生産性向上を目指す人的資本経営の考え方が適しています。

ステークホルダーに人的資本の開示を求められているため

サステナビリティ（持続可能性）に注目が集まる中、ステークホルダーや消費者は企業の取り組みにも注目しています。具体的には教育格差やジェンダー差別の解消に取り組んでいるか、人材が活躍できる環境を整備しているかなどが評価されるのです。
 
このようにサステナビリティに関わる企業の取り組みに着目して、投資を行うことを「ESG投資」と呼びます。人材を資本として重視する人的資本経営の考え方は、ESG投資にフィットするものです。ステークホルダーや消費者に対し、人的資本経営に取り組んでいることを示すため、人的資本の開示を重視する企業が増えています。

テクノロジーが成熟した市場で、競合他社との差別化をはかるため

AIやロボットによる業務の最適化など、世界の市場はテクノロジーが高い水準で成熟している状況です。こうした状況では、企業は技術力のみで競合他社と差別化をはかるのが難しいと言わざるを得ないでしょう。
 
企業が新しい価値を創造し競合他社に打ち勝つために、イノベーションのアイデアを生み出しそれを実現できる人的資本が重要となっています。

少子高齢化による人手不足を解消するため

少子高齢化によって労働人口の減少が進む中、DXを推進するための人材不足も深刻な状況です。企業間における人材獲得競争は熾烈を極めており、人材採用だけで不足を補うのは現実的ではありません。
 
企業は、既存の人材にこれまで以上に活躍してもらう必要性に迫られているのです。人的資本経営により一人ひとりの事情に合わせた労働環境を提供し、個々のパフォーマンスを最大限に引き出すことが求められています。

人的資本経営を実現するメリット

人的資本経営は、従来のまま硬直化した企業のかたちを大きく変えます。ここでは、企業が人的資本経営を実現するメリットを解説します。

従業員のスキルアップが促進され生産性が高まる

人的資本経営では、人材への投資を惜しみません。人材戦略のなかで適切かつ不足なく社内の人材を成長させるための投資を行うことから、従業員のスキルアップが促進されます。その結果、従業員一人ひとりのパフォーマンスを最大限に引き出すことができ、生産性が向上するのです。

従業員の能力が可視化され、人材戦略が最適化される

人材を資本と考える人的資本経営では、人材への投資を続ける中で個々の能力・スキルを適切に可視化します。従業員の能力が可視化されることで、それぞれのパフォーマンスを発揮できる人材配置も可能となるわけです。これにより人材戦略も最適化され、企業の成長や業績拡大にもつなげられます。

企業ブランディングが向上し、優秀な人材が集まりやすくなる

人材を資本として重視し、労働環境の整備や人材育成の投資を惜しまない企業は、社会的に信頼されイメージも向上するでしょう。そうして企業ブランディングに成功した企業には、人材が集まりやすくなります。優秀な人材ほど、自分が成長しやすい環境で働きたいと考えるからです。
 
これらの結果、人的資本経営を進めることで企業ブランディングが向上し、企業が真に求める人材が集まりやすくなります。裏を返せば企業が人的資本経営を適切に進められないと、ただでさえ過酷な人材獲得競争で他社に遅れをとることにもなるでしょう。

従業員エンゲージメントが向上し、企業への帰属意識が高まる

人的資本経営を適切に進めれば、自社の従業員は「会社は自分を大切にしてくれる、成長できる充実した環境もある」と認識します。その結果、従業員エンゲージメントが向上し、企業への帰属意識が高まるのです。結果として、優秀な人材が離脱するのを防げるうえに、離職率を低く抑えることもできるようになります。

投資家の評価が高まる

投資家をはじめとしたステークホルダーにとって、人的資本経営に関する取り組みは企業価値を評価するうえで欠くことができない要素です。人的資本経営を適切に進め、人材への投資や労働環境の整備にいそしむ企業は、ステークホルダーに社会的価値が高いと認識されます。その結果として自社への投資が増え、それをさらに人材への投資にまわせるといった好循環が生まれるのです。

人的資本経営に必要なフレームワーク「3P・5Fモデル」とは

人材版伊藤レポートでは、人的資本経営を進めるために必要なフレームワークとして「3P・5Fモデル」を提唱しています。企業が人的資本経営を実践するためには、あらかじめこのモデルの詳細を把握しておく必要があるのです。

以下、3P・5Fモデルの詳細をみていきましょう。

3P | 人材戦略の構築に必要な3つの視点（Perspectives）

「3P・5Fモデル」のうち3Pとは、人材戦略を構築するうえでどういった視点（Perspectives）で社内を俯瞰すべきかをまとめたものです。具体的には、以下3つの視点がまとめられています。
 
【経営戦略と人材戦略の連動】
人的資本経営では、人材を資本と考え人材育成に投資します。しかし、それが経営戦略と連動していなければ期待するような効果を出せません。経営戦略を達成するためには、どのように人材戦略を連動させるかという視点が求められるのです。
 
【As is－To beギャップの定量把握】
人的資本経営では、経営戦略を実現するため現状（As is）と理想（To be）のギャップを定量的に表し可視化する視点も必要です。経営戦略の実現に何が足りないか、ギャップを埋めるのにどのような人材をどのくらい確保すべきかを把握します。この視点によって、人的資本経営に求められる人材戦略の最適化をはかるわけです。
 
【企業文化への定着】
企業の存在意義・企業理念が、企業文化として従業員に定着しているか認識する視点です。優れた戦略でも、企業文化として従業員の間に浸透しなければ成功はしません。人的資本経営にもとづく人材戦略を構築した場合も、従業員にはその理念や目的に共感してもらう必要があります。

5F | 人的資本経営の実現に求められる5つの要素（Factors）

「3P・5Fモデル」のうち5Fとは、人的資本経営を実現するにあたって業種を問わずに求められる要素（Factors）をまとめたものです。具体的には、以下5つの要素がまとめられています。
 
【動的な人材ポートフォリオ】
人材ポートフォリオとは、従業員のスキル・経験・在籍部署・在籍期間といった人材構成を可視化したものです。動的な人材ポートフォリオとは、リアルタイム性をもつ人材ポートフォリオを指します。リアルタイムで人材構成を把握できれば、経営戦略を実現するにあたって適切な人材配置が可能となるのです。
 
【知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン】
多種多様な知識・経験・価値観をもつ人材を受け入れ、互いに認め合うことです。様々な特性をもつ従業員が社内で活躍していれば、ビジネス環境が変化しても持続的に企業価値の向上を目指せます。
 
【リスキル・学び直し】
リスキルや学び直しとは、一言でいうと従業員が新しいスキルを身に着けることです。ビジネス環境が変化していくなかで、求められるスキルも少しずつ変わってきます。リスキル・学び直しが定着していれば、ビジネス環境が大きく変わっても柔軟な対応が可能となるのです。（リスキリングの重要性については、改めて後述しています。）
 
【従業員エンゲージメント】
従業員エンゲージメントとは、簡単に言えば従業員の企業に対する理解度・貢献意欲を表す言葉です。従業員エンゲージメントが高ければ、従業員は高いモチベーションを維持しながら、経営戦略・人材戦略の実践に協力してくれるでしょう。
 
【時間や場所にとらわれない働き方】
リモートワーク・フレックスタイム制・時短勤務など、時間や場所にとらわれない働き方が可能な環境の整備も重要です。時間・場所に縛られることなく働ける環境であれば、子育て・介護中の人材や遠方で暮らす人材などにも柔軟に活躍してもらえます。

人的資本経営を実践する大まかな流れ

人的資本経営は、一朝一夕で実践できるものではありません。人的資本経営に切り替えるには、十分な準備と戦略が求められます。以下、人的資本経営を実践する大まかな流れをひとつずつみていきましょう。

①自社の人材戦略に関する現状の把握`

まずは自社の人材戦略に関する現状を把握します。人材戦略が経営戦略と連動しているか、経営計画のなかで人材戦略が考慮されているか、KPIはあるかなどを洗い出すのです。そうして人的資本経営に変えていくうえで、課題は何かを確認します。

②経営戦略と連動した人材戦略の策定

人材戦略における現状と課題を把握したうえで、人材戦略の策定を開始します。経営戦略と人材戦略は、個別に運用されるべきではありません。人材戦略は経営戦略と連動するかたちで、策定される必要があります。そのためには、まず経営戦略について認識を合わせることからはじめましょう。

③人事施策とKPIの設定

策定された人材戦略をもとに、戦略を実現するための人事施策やKPIを策定します。KPIを設定する際は、まず目標とする組織のかたちと現状にどのくらいの乖離があるかを把握しましょう。そのうえで、その乖離を解消するための課題と課題をいつまでに解決すべきかを検討しKPIに反映させるのです。

④施策の実行

策定した施策を実行する段階です。人事施策は、必ずしも短期的に完結できるとは限りません。たとえばDX人材や、次世代を担う経営者を育成するためには中長期にわたる取り組みが必要で、なかなか成果が目に見えないこともあります。

⑤KPIモニタリング・効果検証・改善

施策を実行しつつ、定期的に途中経過やKPIの状況をモニタリングし効果検証を行います。目指す組織のかたちと現状のギャップを把握し、成果が出ている箇所とそうでない箇所を確認するのです。成果がでていない箇所を中心として、PDCAサイクルを回し改善をはかります。

日本における人的資本経営ではサードエイジ世代のリスキリングが必要不可欠な理由

リスキリングとは新しい技術の登場や普及に対応するため、業務上必要となるスキルを習得することや習得させることです。特にITに疎いサードエイジ世代の非IT人材を、DX人材へと変えるために、この言葉が使われることが多くなっています。人材に投資を惜しまない人的資本経営にとって、リスキリングは不可欠な要素です。ここでは日本における人的資本経営において、サードエイジ世代のリスキリングが必要不可欠な理由をみていきましょう。

人生100年時代、サードエイジ世代には長く活躍してもらうことが求められている

岸田政権が2022年にまとめた「骨太方針2022」では、高齢者雇用を促進するためリスキリングに注目しています。AI・IoT・ビッグデータなどデジタル技術の急速な発達と普及に伴い、サードエイジ世代の再戦力化が求められているのです。
 
【サードエイジ世代とは】
歴史学者のラスレットが唱えた、人生の4段階区分説における3番目の段階で、
「人生の最盛期。達成・完成期」と定義されます。ラスレットは年齢と各段階との対応関係はないと繰り返し述べていますが、海外の研究では概ね50から75歳の間を指すことが多いようです。
 
一方で2021年4月に施行された「改正高年齢者雇用安定法」では、高年齢者が活躍できる環境整備をはかるため企業に以下の義務を課しています。
 
●65歳までの雇用確保
●70歳までの定年引上げ
●定年制の廃止
●70歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入
●70歳まで継続的に業務委託契約を締結する制度の導入
●70歳まで継続的に以下の事業に従事できる制度の導入
a.事業主が自ら実施する社会貢献事業
b.事業主が委託、出資（資金提供）等する団体が行う社会貢献事業
 
※「65歳までの雇用確保」は義務で、それ以外は努力義務
 
人生100年時代、高齢者がビジネス上の貴重な戦力として求められているのは言うまでもありません。人的資本経営を実践しサードエイジ世代が長く活躍できるようにするには、リスキリングで新たなスキルを身に着けてもらう必要があるのです。
【関連記事】リスキリングとは？注目される理由やメリット、導入事例もご紹介

DX推進のためには「ITを熟知したビジネスパーソン」が求められている

DX推進のためには、IT技術に長けた技術者が必要です。しかし、それだけではDXを推進するのには足りません。企業がDXを進めるにあたって、その重要な成果のひとつとして業務の俗人化を防ぐ「業務標準化」が求められます。しかし業務を標準化するためには、たとえばどの業務を取りやめ、どの業務を残すかといった難しい判断が必要です。このような判断ができるのは、社内の技術者ではありません。社内の業務に精通し、何が必要で何がリスクになりえるかを把握しているサードエイジ世代なのです。言い換えれば、デジタル技術を自社業務にどう反映させるかを判断できる「ITを熟知したビジネスパーソン」が求められているわけです。この役割に最も相応しいのは、リスキリングによって新たにIT知識を取得したサードエイジ世代と言えます。この点でも、日本における人的資本経営では、サードエイジ世代に対するリスキリングが重要となるわけです。

従業員を守ろうとする日本企業とサードエイジのリスキリングは親和性が高い

コロナ禍でもみられたように、日本の企業は業績が落ちてもなるべく従業員を守ろうとする傾向があります。そうした中で人的資本経営を実現するのに従業員のスキルを高めようとする方法論は、日本企業に合っていると言えます。サードエイジ世代をリスキリングによってDX人材に変えることができれば、日本企業は貴重な人材の雇用を守ることができます。

まとめ

人的資本経営とは、人材を資本と考え人材育成への投資を惜しまないことです。社内の貴重な人材に成長してもらうことで、企業価値や競争力を中長期的に高めることができます。人的資本経営を実践するのにあたって、ひとつの鍵となるのがサードエイジ世代のリスキリングです。少子高齢化により労働力が不足し、人生100年時代に突入する現代では、サードエイジ世代も重要な労働力となっています。自社業務に精通したサードエイジ世代は、企業のDX推進においても重要な役割を果たすのです。リスキリングによってサードエイジ世代をDX人材へと変えることが求められています。
 
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