心理的安全性とは?具体的な効果や、高める方法を解説

「心理的安全性(Psychological Safety)」がある職場はコミュニケーションが活発で、自由な議論が繰り広げられます。チームが成長し生産性を向上させるためにも、心理的安全性の確保は重要です。
心理的安全性は、米Google社による調査でチーム構築のために重要な概念と結論づけられたことで多くの企業から注目されるようになりました。この記事では心理的安全性とは何か、具体的な効果、計測方法、どうすれば高められるかを解説していきます。

心理的安全性とは?

心理的安全性とは、率直に意見を述べても、何がしかの罰を受けたり拒絶されたりする不安や恐怖が一切ない心理状態を指します。この概念は、1999年にハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授により打ち立てられました。
エドモンドソン教授は論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」において、心理的安全性について、以下のように定義しています。
 

”チームの心理的安全性とは、チームの中で対人関係におけるリスクをとっても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念のこと”
<引用元>https://www.jstor.org/stable/2666999

 
昨今、心理的安全性が評価されるようになった背景には、Google社が2012年に開始した「プロジェクト・アリストテレス」の調査結果があります。このプロジェクトにおいてGoogle社はどのようなチームが効果的かを4年もの歳月をかけて調査・分析しました。
その上でGoogle社は、「心理的安全性が感じられるチームこそ収益性が高く、離職率も低い」と結論をまとめたのです。Google社のこのプロジェクト以降、ビジネスの現場で心理的安全性が注目されるようになっています。

心理的「非」安全な職場で起こること

心理的安全性についてより深く理解するためには、「どんな職場が心理的に安全でない(=「非」安全)と感じるか」を考えるのが有効です。エドモンドソン教授は、職場で意見を言う際に心理的安全性を脅かすリスクとして、以下4つをあげました。
 
・「無知」だと思われたくない
・「無能」だと思われたくない
・「邪魔」だと思われたくない
・「否定的」だと思われなくない

 
こういったリスクが少しでもあると、職場では率直に意見を言えなくなってしまうのです。
以下、これらリスクが職場にあるとどうなるか、より具体的にみていきましょう。

メンバーが必要な報告や相談をしない

本来、「報連相(報告・連絡・相談)」を適切に行うことは、仕事の基本です。しかし心理的「非」安全な職場では、無知・無能と思われる恐怖から、この基本が徹底されません。必要な報告や相談が行われずに、対応が遅れる・ミスが隠ぺいされるという可能性があります。

パフォーマンスの低下

心理的「非」安全な職場では、メンバー同士が率直に意見を言い合わず生産的な議論が行われにくくなります。無知・無能と思われたくないという不安や、邪魔・否定的と感じられたくない懸念があるためです。同じ不安・懸念から、必要な質問・相談をせずにミスにつながったり成果が出づらくなったりもします。その結果として、チームのパフォーマンスが低下してしまうのです。

「チームの学習」を阻害する

前項の通り、心理的「非」安全な職場では生産的な議論が発生しにくいです。また新しい挑戦はこれらのリスクにつながることから、避けられるようになります。その結果として、議論や挑戦による学習の機会が生まれなくなってしまうわけです。

「心理的安全性」がチームや職場にもたらす効果


それでは心理的安全性によって、チームや職場にどのような効果がもたらされるのでしょうか。以下1つずつみていきましょう。

パフォーマンスの向上

心理的安全性が確保されれば、チームのメンバーは無知・無能・邪魔・否定的と思われるリスクを避けるために気を回す必要がありません。代わりに率直に意見を述べ合って生産的な議論をしたり、成果を上げたりすることに力を注げるようになります。冒険的な挑戦も、心理的なリスクによって阻害されることがありません。その結果、チーム内での学習が促進され、パフォーマンスの向上にもつながるわけです。
 
さらに心理的安全性があれば情報共有や議論が促進され、失敗から学ぶ行動が強化されます。それによって意思決定の品質も向上するのです。

イノベーションやプロセス改善

職場の問題や課題に対してメンバー同士で意見が対立する状態を「タスク・コンフリクト」と言います。心理的安全性がない状態でタスク・コンフリクトが生じると、人間関係も対立し悪化しやすくなります。こういった環境下では人間関係を大切にしようとすれば意見の対立が起こりづらくなるため、学習の機会が生まれません。
 
反対に心理的安全性が確保されていれば、タスク・コンフリクトを通じて健全な議論が行われるようになります。その結果、チームの学習も促進されイノベーションやプロセス改善につながるのです。

チームへの満足度、エンゲージメントの向上

心理的安全性が担保されている職場は居心地がよく、仕事がしやすいものです。無知・無能・邪魔・否定的と思われる不安からは無縁で、率直な意見を述べやすくそれがチームのパフォーマンス改善にもつながります。仕事のやりがいも感じやすくなり、チームへの満足度やエンゲージメントも向上するのです。メンバーの離職率低下にもつながります。

心理的安全性を測る4つの因子

心理的安全性によってチームや職場に様々な効果がもたらされることをみてきました。それでは、心理的安全性は、どのように計測すればよいのでしょうか。
 
その指標として「心的安全性を測る4つの因子」があげられます。これはエドモンドソン教授が考案した「心理的安全性を計測する7つの質問」を、株式会社ZENTechが日本向けにアレンジしたものです。同社は慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究科の前野教授と共同で、4因子を使い心理的安全性を測る方法を開発しました。
 
以下、各因子の概要について1つずつ解説します。

①話しやすさ

4つの因子のうち、もっとも重要なのが「話しやすさ」です。株式会社ZENTechでは、以下のように定義しています。
 

”「①話しやすさ」因子は、仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から状況を判断し、率直な意見とアイデアを募集するために重要です。※引用元「心理的安全性のつくりかた」(石井遼介著)”

 
職場で話しやすさが担保されていると、報連相が滞りなく行われる上に、雑談を交えた情報共有や議論が積極的に行われるようになります。話しやすさを計測する具体的な設問の例は以下の通りです。
 
・他メンバーの意見が共通していて同じ方向を向いているときに、反対意見があれば発言できるか
・問題やリスクに気付いたらすぐに共有できるチームか
・知らないことや分からないことがあったときに、躊躇することなく聞けるチームか

②助け合い

本因子は次のように定義されています。
 

”「②助け合い」因子は、通常業務やルーティンでの仕事を越えて、トラブルに迅速・確実に対処・対応する時や、通常より高いアウトプットを目指す時に重要な因子です。※引用元「心理的安全性のつくりかた」(石井遼介著)”

 
「助け合い」の因子が担保されたチームであれば、トラブルが発生しても情報の共有や相談、相互支援が円滑に行われます。助け合いの因子を計測する具体的な質問の例は以下の通りです。
 
・問題が発生したときに、人を責めるのでなく建設的に解決を目指す雰囲気がチームにあるか
・どんなときでも相談にのってくれるチームか
・チームは減点主義でなく加点主義か

③挑戦

こちらも定義をみてみましょう。
 

”「③挑戦」因子は、組織・チームに活気を与え、時代の変化に合わせて新しいことを模索し、変えるべきことを変えるために重要な因子です。※引用元「心理的安全性のつくりかた」(石井遼介著)”

 
挑戦の因子が担保されたチームでは、他愛のないアイデアも歓迎され積極的にチャレンジされます。このようなチームは、正解がないなかでも新しい機会をつかむことが可能です。挑戦の因子を計測する具体的な質問の例としては、以下があげられます。
 
・挑戦することにデメリットはなくメリットを感じられるチームか
・前例・実績がないことでも採用できるチームか
・あまり実現性が高くないアイデアでも、面白ければ共有できるチームか

④新奇歓迎

本因子の定義は以下の通りです。
 

”「④新奇歓迎」因子は、この正解のない時代にあって、メンバー一人一人がボトムアップに才能を輝かせ、多様な観点から社会・業界の変化を捉えて対応する際に、重要な因子です。※引用元「心理的安全性のつくりかた」(石井遼介著)”

 
新奇歓迎が担保されていれば、これまでの常識にとらわれずに、メンバーはチーム内で個性や才能を活かせます。新奇歓迎の因子を計測する具体的な質問の例は以下の通りです。
 
・自分の役割に応じ、個性や才能を活かすことが歓迎されているチームか
・常識に縛られることなく、あらゆる視点の意見を出すことが歓迎されるチームか
・目立つことがリスクでないと感じられるチームか

チームの心理的安全性を高めるために、すぐにできること


心理的安全性の確保は、さまざまな理由でチームにとって重要です。それではチームの心理的安全性を高めるためには、どんなことが必要でしょうか。
ここでは、どんな立場の人でも今すぐに実践できることを紹介します。

感謝を表現する

チームのメンバーに感謝したい気持ちが生じたときに、それを心の中にとどめておくだけにしないことです。感謝したい気持ちを、具体的な行動につなげる(感謝を伝える)ようにしましょう。それによって、チームのエンゲージメントも向上します。
 
Hyper Islandのツールボックスもぜひ活用してみてください。
【感謝を伝えるフィードバック】https://hij-toolbox.tds-g.biz/tool/feedback-i-appreciate/

話しかける

心理的安全性が確保されたチームは、会話も多くなるものです。聞きたいこと、話したいことがあったら軽く話しかけることを意識してみましょう。「感謝を表現する」こともあわせ、小さな感謝の気持ちをたくさん伝えるのも良いでしょう。リモートワークの際も、「●●の件はありがとう」のようにシンプルな内容で良いので、メッセージを送るのも役立ちます。

メンバーに頼る

なにか困ることがあったら、あまり自分で抱え込み過ぎずメンバーを頼るようにしましょう。その方が話しやすいチームとなり、チーム内の学習も促進されます。またメンバーそれぞれができることをして、互いに弱みを補い合った方が、チーム全体の生産性が向上するものです。

自己開示をする

ここで言う自己開示とは、過去にしてしまった失敗を包み隠さず話すことを指します。その際、「失敗から何を学び今に至っているか」も話すことが理想的です。
 
自己開示をすることによって、余計な自己顕示欲から解放されます。またこのような自己開示は、「失敗しても学習できればよい」というチームの雰囲気作りにも有効です。

アクティブ・リスニング

アクティブ・リスニングとは、話を聞くことで話し手の成長と問題の自己解決を促すコミュニケーション手法です。アクティブ・リスニングでは、相手の話を聞いて共感し否定せず受け入れます。その上で、きちんと相手の話を理解し「AならBが必要だね」のように問題を明確化するのです。話し相手は自分の話を聞いてくれたことにより感情が落ち着き心を開くと共に、冷静に問題の本質は何か考えられるようになります。
 
アクティブ・リスニングは、チームの心理的安全性を高めるのにも有効です。「自分の話を聞いてもらえる」という安心感が生まれ、チーム内のコミュニケーションが活発化します。
 
こちらも、Hyper Islandのツールボックスが活用できます。
【アクティブ・リスニング】https://hij-toolbox.tds-g.biz/tool/active_listening/

フィードバックは「I message」で

「私はこう思う」というように、自分を主語にしたメッセージの伝え方を「I message」と言います。「私はこうした方がいいと思う」といった感じです。
 
相手からフィードバックを受ける際、「あなたはこうすべきだ」と言われると、命令をされたような気持になるでしょう。(「I message」に対し、あなたを主語にした伝えたを「You message」と言います。)
 
人は、相手からコントロールされることを好みません。その点I messageであれば、フィードバック対象に選択肢を与え、相手の判断で選択できます。命令されるより相手のフィードバックを受け入れようという気持ちが起こりやすいわけです。You messageよりI messageの方がコミュニケーションは円滑に進みやすく、心理的安全性も向上しやすくなります。

正解のないVUCA時代こそ、心理的安全性が必要

VUCAとは「Volatility(変動性)」「Uncertainty(不確実性)」「Complexity(複雑性)」「Ambiguity(曖昧性)」の頭文字をとった造語です。その上でVUCA時代とは、グローバル化や技術革新・自然環境の変化など、さまざまな影響により複雑化し、不確実性の高い現代社会を表現しています。
 
これまでのような「正解のある」時代では、過去の成功から未来を予測することができました。しかし正解のないVUCA時代では、速やかに行動・挑戦をして、失敗から学習を続け、暫定的な正解を模索していかなければなりません。心理的安全性が確保されていれば、VUCA時代でもチームは挑戦と学習を躊躇なく継続できます。メンバー一人ひとりがチームの心理的安全性を促進していくことが、今後もますます重要となっていくのです。

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